A preparação para crises não pode depender apenas de manuais elaborados para eventos conhecidos. A combinação entre emergência climática, dependência tecnológica, inteligência artificial e instabilidade geopolítica ampliou os riscos e tornou necessário desenvolver também a capacidade de adaptação de equipes e organizações.
Patrick Lagadec, especialista em prevenção e gestão de crises, descreve o período atual como uma fase de “erosão da resiliência, de dissolução das garantias e perda de confiança”. Para ele, esse ambiente dá às crises um potencial de destruição global e exige disposição para lidar com acontecimentos que não foram previstos.
Riscos mais amplos e instabilidade permanente
Conceitos como permacrise, policrise, crises em cascata, crises sistêmicas, ambientes VICA — voláteis, incertos, complexos e ambíguos — e ambientes BANI — frágeis, ansiosos, não lineares e incompreensíveis — procuram definir o contexto enfrentado por sociedades, organizações e cidadãos.
A mudança também aparece no cenário geopolítico, com manifestações crescentes de guerra híbrida atribuídas à Rússia e questionamentos sobre paradigmas considerados sólidos, como a aliança entre os Estados Unidos e a União Europeia. Nesse quadro, mapas de risco e métodos tradicionais de planejamento podem deixar de responder adequadamente às situações concretas.
Os impactos dessa instabilidade incluem perdas econômicas. Em 2024, durante o ano da tempestade de Valência, os desastres naturais causaram na Espanha um impacto estimado em mais de 11 bilhões de euros, conforme dados da Associação Cluster de Catástrofes. A emergência climática e o avanço da inteligência artificial reforçam a necessidade de revisar a comunicação das organizações.
A tempestade em Valência e o apagão de 28 de abril de 2025 são exemplos citados nesse debate. Também fazem parte desse cenário a invasão da Ucrânia, a guerra no Irã, a pandemia da COVID-19 e a escassez global de suprimentos que veio depois dela.
Preparação ainda insuficiente
Embora a prevenção e a gestão da comunicação sejam reconhecidas como necessárias, muitas organizações adiam a criação de mecanismos para lidar com incidentes e emergências. Um estudo da Capterra aponta que, em 2023, mais da metade das empresas americanas não tinha um plano de comunicação de crise elaborado e pronto para uso.
O mesmo estudo registrou que 98% dos executivos que haviam passado por uma crise e contavam com um plano específico disseram que ele foi eficaz. Na Espanha, relatórios do Observatório de Riscos para Empresas na Espanha, do Institut Cerdà, indicam que o setor empresarial considera muito relevante identificar riscos, avaliar a exposição e planejar a gestão de incidentes, incluindo simulações.
O apagão de 28 de abril de 2025 levou milhares de empresas a perceberem, de forma repentina, a necessidade de contar com mapas de riscos, planos de comunicação completos e atualizados e equipes técnicas treinadas.
Planejar sem ficar preso ao plano
Planos de comunicação de crise continuam sendo necessários, mas não resolvem sozinhos situações que fogem dos cenários previstos. A recomendação é usá-los como base e, ao mesmo tempo, treinar a capacidade de modificar respostas, abandonar procedimentos inadequados e buscar alternativas de maneira criativa.
Lagadec defende a necessidade de “libertar-se da tirania do conhecido e do convencional” e adotar uma disposição mental voltada para o inesperado e o insólito. Isso envolve desenvolver elasticidade mental para aplicar o que foi planejado, mas também alterá-lo quando os riscos não correspondem ao que havia sido imaginado.
O treinamento pode incluir exercícios e simulações sobre situações impensáveis. Quanto mais grave e inesperada for a crise, maior será a necessidade de coordenação interna e externa. O manual do projeto europeu SafeComms sobre comunicação institucional durante e depois de um ataque terrorista recomenda que a comunicação interna ocorra de forma tão simultânea quanto possível à comunicação externa, para reduzir problemas causados por atrasos entre as duas frentes.
A liderança também tem papel central. Governos, administrações públicas e empresas precisam de responsáveis capazes de ir além das habilidades técnicas de um porta-voz. Em momentos de crise, uma narrativa eficaz deve incorporar os medos e as esperanças da sociedade e oferecer mensagens que reduzam a incerteza. Quanto maior a incerteza, maior deve ser a empatia presente nessa comunicação.
Assim, a comunicação de crise deixa de ser apenas uma ferramenta acionada diante de eventos disruptivos e passa a integrar a rotina das organizações. O planejamento permanece como fundamento, mas precisa ser acompanhado por treinamento, coordenação e disposição para reagir a acontecimentos que não estavam no mapa de riscos.
